Системный подход к управленческому учету: интервью с практиками

Эксперты и темы вебинара

ВАСИЛЯ ПЛЕХАНОВА — руководитель проекта CFOCAFE|FINTAXTOP, организатор профессиональных онлайн-событий;

ТАТЬЯНА БАЛТЕР — руководитель практики управленческого учета АКГ «Правовест Аудит»;

САВЕНКОВ МАКСИМ — собственник компании «СиСорт» (промышленное сельхозмашиностроение);

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО — собственник и руководитель группы компаний отрасли радиоэлектроники;

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ — CFO.

***

ВАСИЛЯ ПЛЕХАНОВА:

Друзья, мы с вами продолжаем замечательный цикл «Smart-управленка», который мы проводим совместно с нашим любимым партнером, аудиторско-консалтинговой компанией «Правовест Аудит», одной из сильнейших аудиторских компаний в нашей стране. Тема управленческого учета на самом деле одна из самых важнейших для финансового руководителя. И в рамках этого цикла мы поднимем самые-самые интересные вопросы и, так скажем, best practices будем разбирать прямо в прямом эфире. Друзья, сегодня у нас основной наш спикер (постоянный спикер этого цикла) Татьяна Балтер, руководитель практики управленческого учета аудиторской компании «Правовест Аудит». И, кстати, у Татьяны более 20 лет опыта в финансовой сфере, и это, причем, разные отрасли — и производство, оптовая торговля, розничные сети и так далее. Татьяна, кстати, ведет еще очень интересный видеоканал «Экономика простыми словами».

Сегодня мы с вами, друзья, будем говорить про то, как построить системный подход к управленческому учету, и когда мы поднимаем подобный вопрос, безусловно, нужно спросить обе стороны — и создателя управленческой отчетности, того, кто отвечает за управленческий учет, и про финансиста, и, соответственно, пользователя, собственника, который на основе этой управленческой отчетности будет принимать решения. Поэтому сегодня у нас будут с вами еще приглашенные гости, приглашенные спикеры, которые будто делиться своим реальным опытом. Я рада передать сейчас слово Татьяне.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Спасибо, Василя. Приветствую всех участников нашего сегодняшнего вебинара. Сегодня мы решили организовать такой честный разговор среди собственников, среди финансовых директоров, среди, прочих слушателей, которые захотят к нам присоединиться. И обсуждать мы будем то, как смотрят собственники на управленческий учет, что они от него ждут, как это соотносится с тем, что финансовая служба готова предложить собственникам, и где же все-таки та самая точка пересечения, идеальная модель управленческого учета, к которой мы все стремимся.

Интервью с М. Савенковым

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Мне 45 лет, я отец двоих детей. В бизнесе с 1995 года. Я динозавр, 27 лет в предпринимательской деятельности. На сегодняшний момент у меня компания «СиСорт», оборот чуть больше 500 миллионов рублей. Занимаемся промышленным сельхозмашиностроением. В компании работает 102 человека. И вот за этот период, за 27 лет, все время был предпринимателем.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Да, хорошо, спасибо. И тогда первый вопрос: Как вы контролируете, что все идет по плану, или пора вмешиваться?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Ну, знаете, для того, чтоб все шло по плану, план должен быть — чтобы знать, что по нему идет. К плану мы относимся достаточно серьезно. У нас уже на протяжении где-то больше 12 лет существует система бюджетирования. То есть, по сути, это такая управленческая синхронизация, основанная на цифрах общей работы предприятия. Что ложится в наши планы? Мы берем исторический период, прошлый год, смотрим тенденции последних трех месяцев, делаем прогноз на следующий год. Такое вот годовое планирование. Хотим в дальнейшем перейти на скользящее планирование, чтобы это не было шоком для людей — в конце года вдруг делать план, а потом этот план исполнять. Так как мы завязаны на сельское хозяйство, наша деятельность циклична. Она связана как раз с урожаем. Тоже касается сотен тысяч компаний, которые являются нашими потенциальными клиентами. И, соответственно, мы смотрим свой сельскохозяйственный год, с августа по август, свой финансовый год, с января по январь, и вот, ну, как бы сказать, «вангуем» — а как же мы проживем следующий год? Причем, сравнение идет не только самих с собой, но и с внешним окружением — что у нас творится на финансовых рынках, какие показатели инфляции, какие показатели курса доллара, какие показатели маржинальности у компаний нашей отрасли, и какие показатели у наших конкурентов. Почему мы так делаем? Дело в том, что у нас, с точки зрения покупателей, 28 стран, и наши продажи завязаны на цены в евро. То есть в России это российские рубли, за рубежом — это цена в евро. А покупка запчастей завязана за 5 стран. То есть мы из пяти стран берем запчасти, собираем в России и продаем в 28 стран. Поэтому нам все эти показатели нужны, важны и участвуют в нашей управленческой практике.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А эти показатели — они у вас в каком-то стандарте? Например, каждый день вам сотрудники подбирают текущий уровень доллар-евро, или текущую стоимость зерна и тому подобное?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Ну, так как у нас годовое планирование было, мы раз в год озадачивались этим вопросом, собирая показатели под принятие решения. Вообще, как бы давайте коснемся фундамента, что такое управленческий учет, для чего он нужен? Вот на мой взгляд, он нужен только лишь для одного — для того, чтобы принять управленческое решение. Больше ни для чего не нужен. И, соответственно, с какой частотой эти управленческие решения принимаются, с такой частотой и нужны данные, на основании которых принимается управленческое решение. Это могут быть эмоциональные данные, когда не хватает ни сил, ни времени ввести цифры, или, что более разумно, ввести цифры, и тогда уже опираться на управленческий учет, основанный на цифрах. Ну, и, соответственно, чем больше ты находишься в отрасли и принимаешь решения, у тебя развивается интуиция, то есть накапливается способность, как бы сказать, предвидеть будущее и принимать более точные управленческие решения. Но управленческие решения, основанные на цифрах — они аргументированнее. Если ты принимаешь решение один, тебе не обязательны цифры. А если ты принимаешь решение в команде, то, соответственно, у тебя аргументы, причинно-следственная связь, должны прослеживаться, синхронизироваться, нужны цифры. В последнее время мы переходим к дэшбордам и к BI-системам. Это так, как будто бы у вас, там, 200 таблиц Excel одновременно под рукой находится. Ты получаешь либо исторические данные, из ERP в основном, либо внешние данные — активность Телеграм-канала, активность на сайтах, запросы в поисковиках, активность в социальных сетях. Мы мониторим себя относительно наших конкурентов. Отрасль отчитывается раз в год, поэтому с отраслью мы себя чаще, чем раз в год, не можем сравнивать. Допустим, в прошлом году отрасль сельхозмашиностроения выросла на 46%, и составила 218 миллиардов. Но она выросла за счет внешних продаж в суммовом выражении. А у нас опыт внешней деятельности случился давно, и мы выросли всего лишь на 20%, как бы на тех же самых показателях. Вот, казалось бы, выросли хорошо, на 20%, но хуже отрасли. Такое ощущение, как будто бы растем не вверх, а вниз, потому что вокруг тебя все растут быстрее, чем ты.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А в план вы ставили себе какой рост? Это было больше 20 или меньше?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— В план мы как раз ставили рост 20%, и точно попали в тот рост, который планировали. Мы ставили в единицах продукции, в оборотах и в прибыли. Вот попали с 95%-ной точностью, что, честно говоря, бывает редко.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Но ведь компания, ставя себе цели, должна от чего-то отталкиваться? Даже если вы поставили себе, на мой взгляд, очень амбициозный план — вырасти на 20%, и его достигли, но внешняя среда отличается от внутренней динамики, то получается, что мы немножко противоречим динамике окружающей среды, отрасли. А если бы у вас были цифры? Например, вы приняли план, и спустя, там, три месяца у вас, например, появляются цифры о том, что отрасль собирается вырасти не на 20, а на 50 или на 200, вы бы что-то поменяли у себя или нет?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Здесь, смотрите, в чем, собственно, дело. Дело в том, что участники отрасли опираются на те же самые ресурсы, на которые опираешься и ты — субсидии, цена денег, квалификация сотрудников, территориальные рынки, и, по сути, у вас как бы входящие условия одни и те же. Просто они этими входящими условиями распорядились лучше, чем это сделал я. Соответственно, у нас компания менее гибкая на внешние изменения, которые, собственно, происходят, и мы в своей управленческой модели не можем воспользоваться всеми преимуществами, которыми смогли воспользоваться наши соратники по отрасли. Они не являются нашими конкурентами прямыми, они являются технологическими конкурентами, но в этом смысле они — та наша банда, объединение, ассоциация, с которыми мы вместе, собственно, идем и строим этот рынок. Мы сравниваем, как они реагируют на изменения, и насколько быстро успеваешь реагировать ты. Вот что значит сравнение себя с отраслью.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А чего вам не хватило, чтобы реагировать быстрее? Или вам это вообще не очень нужно — быстрее реагировать?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Это нужно абсолютно любой компании. А сейчас мы хотим сделать бюджетирование раз в неделю, закрывать отчетные периоды. Находимся мы в Барнауле и у нас до сих пор документы на бумаге. Представляете? То есть семь коробок бумаги, 35 упаковок по 500 листов ежемесячно мы печатаем. На них надо 17 тысяч раз кому-то расписаться, напечатать кучу краски. Одни люди другим людям должны это отдать, другие — подшить, положить. Поэтому в этом году мы хотим 95% перевести в электронный документооборот. Потому что проблемы, связанные с учетом, — они просто колоссальны, потому что кругом эта бумага. У нас до сих пор все на бумажных носителях. Ну, «каменный век» какой-то. В итоге у нас бухгалтеры занимаются не учетной политикой, не аналитикой, а просто занесением документов из одних табличек в другие таблички, из одной системы в другую систему. Такой вот бесполезный труд, на мой взгляд.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Если расставлять приоритеты, то что бы Вы выбрали— скорость, точность или глубину аналитики?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Приоритеты. Да, вот я думаю, что для человека, как биологического существа, абсолютные цифры мало чего значат, — для него имеют значение изменения. Ну, то есть: толще — тоньше, лучше — хуже, выше — ниже, холодней — теплей. Соответственно, мы смотрим тренды, точность здесь не важна. Важна скорость, и важно, как раз, направление движения, то есть — как отреагировать. Потому что, в основном, у нас бинарные решения как у руководителей: продавать, либо покупать. Мы достаточно редко принимаем какие-то творческие решения. Поэтому, собственно, весь вопрос — покупать, либо продавать, делать так или так, налево или направо. Поэтому я бы выбрал, отвечая на ваш вопрос, скорость предоставления информации. Точность, на мой взгляд, не важна, важна разносторонность. Информация так устроена, что для того, чтобы видеть объект, ты должен на него посмотреть с разных позиций. Глубина не важна, точность не важна. Точность важна в учете, в управленческом решении важна скорость.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Хорошо. Вы знаете, сколько заработали за январь прибыли?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— За январь, я думаю... Вот знаете, смотря в чем измерять. Мы же про управленческий отчет с вами рассуждаем, так? Вот смотрите, каждый день у нас работает порядка тысячи аппаратов. Они трудятся, сортируя нам крупу, которая попадает к нам на стол, выбирая камушки, и исключают сломанные зубы. Вот каждый день мы примерно ставим себе в зачет один стакан сломанных зубов. 250 зубов, стакан зубов, ставится к нам на полку в виде нашего профита. Если в январе мы отработали с вами 15 рабочих дней, то, получается, 15 стаканов зубов мы и заработали.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Необычная арифметика... А Вы доверяете своим данным, например, по расчетам с вашими дебиторами, кредиторами, уровню запасов? Вы на это смотрите?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Да, у нас инвентаризации, которые регулярно проходят. То есть полная раз в год у нас проходит, а такая, выборочная, цифровая проходит где-то — раз в квартал мы делаем, чаще не делаем. И они достаточно, ну, то есть они точны. То есть наши фактические остатки и учетные — они, ну, практически одно и то же.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Про инвестиции.

Вы инвестируете только в свой бизнес, или еще в какие-то бизнесы?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Так как выручка у нас идет рублевая и евровая, а расходы в долларах, соответственно, с недавнего времени мы подумали: неплохо было бы иметь у нас страховые запасы. Мы сделали это в виде акций на инвестиционном счете Альфа-Банка. Это раз. Второй момент — у нас есть свои стартапы внутри нашей компании. Это перспективные проекты, которые растут быстрее, чем основной бизнес. И у нас есть внешние инвестиции, порядка десяти инвестиций, которые я сделал. За пять лет восемь инвестиций напрочь разорились, но из двух оставшихся — одна еле теплится, а вторая очень хорошо стартанула вверх, покрыв убытки всех остальных моих вложений. Поэтому опыт инвестиций у нас удачный. Сейчас смотрим в сторону криптовалюты, не хотим пропустить ее. Это связано и с нашей технологией, с оборудованием, и с видами расчета, и видом инвестиций, которые я считаю достаточно привлекательными.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А по каким критериям вы отбираете стартапы для инвестиций?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— В основном, по принципу «душа лежит или не лежит» к той деятельности, которую ведет стартап, потому что финансовых критериев у стартапа, по большому счету, нет. То есть все его цифры, которые он предоставляет — это просто фантазии фаундера, положенные на стену. Поэтому — предыдущий опыт и внутреннее ощущение.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А если проект уже идет, вы туда вложили деньги, каким образом вы контролируете, как это идет, по плану, не по плану?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— А там идут отчеты, регулярные отчеты, то есть раз в квартал. Для инвестора вполне себе отличный период для того, чтобы следить за ситуацией.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А какой, на ваш взгляд, самый главный показатель финансовой, управленческой отчетности?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Тот показатель, над которым мы работаем. То есть это не один показатель. Если работаем над ростом бизнеса, то это количество продаж. Если работаем над завоеванием рынков, то это новые клиенты, либо новые территории. Если работаем над прибылью, то это маржинальность. Если работаем над качеством оборудования — это количество сервиса, которое осуществляем, и гарантированных ремонтов, которое выходит. То есть тот показатель, на котором мы фокусируемся, тот и становится как бы самым важным для нас.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А насколько ваши службы готовы предоставить вам эти показатели в рамках мониторинга — тогда, когда вам это нужно?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Мы сейчас переходим на систему дэшбордов, там, где эти все показатели уже есть. Они есть все в избыточном варианте, ну, ВI-система так устроена, что это есть в избыточном варианте, и единственная задача — в них не утонуть, из них собрать тот отчет, который тебе, собственно, нужен, той детализации и тех показателей, которые нужны. Потому что мне нет смысла каждый день смотреть, что приходит на склад, от кого приходит выручка, и постоянно забивать голову какими-то вещами, по которым я не принимаю управленческих решений.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А вы уверены в том, что та информация, на основании которой рассчитываются показатели, корректна на входе?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Ну, можно же взять сырые показатели. То есть это штуки, выручка, то, что является фактом. А дальше ты можешь ими манипулировать, как угодно, делить одно на другое, получать за разный период, с разным оборудованием.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А прибыль вы мониторите?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— А прибыль, конечно, мониторим. Вот я хотел крамольную мысль вынести, о том, что на предприятии прибыль — это зло. Почему для предприятия зло? Да потому что это как бы лишний запас жира, который образуется от деятельности предприятия. Это значит, оно должным образом не растет, а него излишки денег получаются. Или должным образом не работает над улучшением своего продукта, не вкладывает в разработки НИОКР. Только неправильно, что сначала уплачиваются налоги с прибыли, а потом ты реинвестируешь ее обратно.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А зачем же тогда создается предприятие, если не затем, чтобы заработать прибыль, взять дивиденды, уехать на остров?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Ну, знаете, по поводу идеи заработать и уехать на остров, получив, ну, как бы, пенсионерское... человек сразу становится ненужным. Если он не занимается любимым делом, он быстро стареет и, в конце концов, умирает. Вот. И поэтому идея того, что предприниматель вдруг ни с того, ни с сего заработает денег и бросит свое дело, любимое дело — это какой-то нонсенс. Это раз. Второй момент: предприниматель же тратит не деньги бизнеса, бизнес — это некое юрлицо, а он тратит свои личные деньги. А самой организации хранить на счетах прибыль — совсем ненужная затея. Но есть же еще понятие капитализации компании. Для организации нет понятия «прибыль», для организации есть понятия — эффективность, территория влияния, степень влияния, доля рынка, которую она занимает. Вот эти показатели для предприятия важны. А для человека важна прибыль и деньги, которые он расходует на себя. Если ты дошел до предела как бы расходования для себя, тебе больше денег, собственно, не нужно, — это ни к чему хорошему не приведет. И идея того, что «я вот заработаю, брошу и ничем не стану заниматься» — ну, окей... Предприниматель, когда бросает и начинает заниматься спортом — он в спорте делает предпринимательский проект и там начинает зарабатывать. В этом смысле заработок вместе с ним идет.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Хорошо. То есть мы с вами сейчас разговаривали про управленку, и то, что я услышала — это для вас важны относительные показатели, это тренды, и само по себе абсолютное значение выручки, прибыли — для вас неинтересно. Вы оцениваете свой бизнес именно относительно отрасли, относительно того, какие цели вы себе ставили, да? И получается, что для вас идеальная модель управленки — это возможность получить данные о трендах, которые будут в будущем, для того чтобы вовремя скорректировать, например, свои планы, оказаться впереди какого-то среднего отраслевого значения или вообще обогнать всех, так?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Обогнать всех — это достаточно сложное мероприятие. А вот быть чуть-чуть лучше конкурентов, «як у соседа», но немножечко лучше, — вот это вполне себе достижимая штука. Ну, еще раз повторюсь — мне цифры нужны для того, чтобы принять управленческое решение.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Вы можете вспомнить ситуацию, когда вам, например, дали не те цифры, и вы приняли неверное решение? Или такого не было?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Знаете, у меня отношение к решению — не бывает верно-неверно. Весь мир серый, и только мы делаем его хорошим или плохим.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А если вы проиграли, потеряли деньги, приняв это решение?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Приняв это решение, потерял деньги? Ну, здесь же как бы комбинация факторов. Иногда больше сотни факторов, которые, собственно, у нас есть. Это одно. А второй момент — понимаете, выигрыш или проигрыш — это всегда баланс. То есть мы занимаем где-то 53% рынка. То есть мы в каждой сделке конкурируем с конкурентами, и это хорошо. Они не дают нам расслабиться, не дают нам ниже рынка и выше рынка продавать. То есть они постоянно держат нас в тонусе. Вот примерно каждую вторую сделку мы выигрываем. Но какая-то сделка может быть проиграна, а может быть выиграна, но в целом по году — 50% сделок наши.

То есть это всегда баланс. И чаще всего, все факторы управленцу неизвестны. А если бы все факторы были известны, то тогда это была бы не управленческая задача, а можно было бы включить алгоритм, и с помощью каких-то весов принять то либо иное решение. Вот мы, кстати, сейчас пытаемся сделать электронного технолога, который принимает управленческие решения, технологические управленческие решения. Вот, размышляем об алгоритмах и роботе — там, где мы можем, как люди, объяснить, как же все-таки действовать алгоритму в тех либо иных случаях.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Ну, в принципе понятно. То есть такой модели, сложной конструкции, которая бы заменила собственный разум — ее не существует. А, например, если вы уехали в отпуск, существует какой-то набор показателей, которые вам достаточны для того, чтобы понять, что вы не вмешиваетесь, что там все работает? Или можно представить какую-то модель, которая бы вас могла заменить, там, на пару-тройку месяцев?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Вот смотрите. Если мои управленческие решения ни к чему не приводят компанию, то от того, что я их не буду принимать три месяца, ничего не произойдет, компания будет инерционно двигаться. Но если предположить, что мои управленческие решения компании нужны, то, конечно же, в этот момент она и будет испытывать проблемы, и навряд ли кто-то заменит мои управленческие решения. Почему? Потому что посвящаю им десять часов своей жизни ежедневно.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

—А все-таки, что первично — цифры или интуиция? Или это вообще некорректный вопрос?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Ну, давайте разберем, что такое цифры. Цифры — это, ну, представление информации в каком-то виде. То есть, что такое интуиция? Это накопленный опыт. Вы спросили, что лучше, сапоги или томик Пушкина? Ну, смотря в каком случае. В каком-то случае сапоги, в каком-то случае — томик Пушкина. Если у вас цифры, которые вы контролируете, порядка тысячи разных цифр, то это лучше представить в виде картинки, в виде двухмерного графика, либо динамического графика. Тогда вы, как человек, поймете, о чем, собственно, там идет речь. А когда, допустим, вы видите уже порядка десяти тысяч цифр, как, допустим, в химических опытах, или как в маркерах рынка, где десять тысяч показателей одновременно, то человек уже навряд ли разберется в этих штуках. И тогда не сильно будет важна точность каждой из этих десяти тысяч цифр, а будут важны тренды, и интерпретации этих изменений на какие-то человеческие решения.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— То есть мы говорим о том, что цифры, ну, в контексте нашего разговора, это управленческий учет, — он в принципе снабжает вас теми цифрами, на основании которых вы уже в голове выстраиваете свои алгоритмы, и ваша интуиция подпитывается той информацией, которую вам дает ваша управленка, ваши дэшборды и так далее, да?

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Сам перевод в цифры — это нанесение на Декартову систему координат: больше-меньше, левее-правее, выше-ниже. То есть, когда вы говорите «перевести в цифры», вы уже подразумеваете, что эти цифры будут сравнены, ну, то есть априори. И поэтому — да, мы автоматически производим анализ.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Таким образом, мы говорим о том, что для того, чтобы даже управлять с помощью трендов, нам нужны цифры, которые позволяют оцифровать те самые наши цели, которые мы себе ставим и, соответственно, сравнить выполнение этих целей. Потому что даже если мы говорим, что мы перегнали конкурентов, или мы плетемся в хвосте — это все равно некая оцифровка тех целей, которые мы перед собой ставили. А если вы не ставите конкретную цель заработать, там, миллион долларов или миллиард долларов, и для вас, как для предпринимателя, важнее, чтобы бизнес развивался, чтобы он придавал вам драйв, и чтобы вокруг вас появлялись те люди, которые разделяют этот драйв, то тогда цифры нужны, чтобы ваши люди тоже понимали, достигли они своих целей или нет.

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Я вам крамольную мысль расскажу. Она заключается в том, что финансовый учет — это приведение всего к единому знаменателю. То есть это выражение любых действий и оценка ресурсов в единой системе координат — в деньгах. А будет учет в попугаях — будем считать в попугаях, в токенах. Прибыль компании нужна только лишь затем, чтобы убедиться, что бизнес сам себя возобновляет, повторяется, на каком-то участке времени — пять лет, десять лет, 15 лет, и мы, возобновляя бизнес, не убиваем природу. Ну, допустим, что делают компании, которые, добывают уголь и подобное? Они портят природу, с которой нам потом тысячелетиями жить, а прибыль получают сейчас, и конкретно этот конкретный человек. Он пришел, каким-то образом получил прибыль, спилил леса, раскопал огромные ямы, накопал улов, засорил озера, и ушел. А люди, которые там живут, на протяжении десятков тысяч лет будут испытывать эти неудобства. Разве это справедливо? Конечно же, несправедливо. И может ли такая у бизнеса быть цель — только получение прибыли? Ну, конечно же, нет. Второй момент — это использование людей, как ресурсов. И это тоже плохо. Почему? Потому что мы не заботимся о ресурсе в виде людей. Я считаю, делая возобновляемое предприятие, пожалуйста, сделай так, чтобы не навредить тем людям, которые работают внутри этого предприятия. Введи охрану труда, введи этику труда, культуру производства, что очень важно. И вот эти вот дальнеуровневые цели — они и позволяют делать бизнес иным. А получение прибыли — это всего лишь возобновляемость той деятельности, которая ведется. Вот если с такой стороны взглянуть на деятельность предприятия, на управленческий учет и на финансы — финансы всего лишь навсего обслуживают, приводя к единой системе координат. Но кроме финансов, мы еще в качестве оцениваем, в полезности, в обратной связи от наших клиентов. Ни одно предприятие не живет для получения прибыли. Это просто-напросто ограничение, которое оно обязано выполнять.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Для того, чтобы продолжать свою деятельность, возобновлять.

САВЕНКОВ МАКСИМ:

— Да. И вот еще один момент. Это как спросить у человека, для чего он живет? То есть должен ли он работать, чтобы есть? Или он ест для того, чтобы делать еще что-то? Ну, безусловно, он есть должен каждый день. Но он свою жизнь проживает не только для того, чтобы есть.

Финансовый и управленческий учет — это некая система, которая помогает оценить тренды, в которых двигается бизнес, и может нам помочь оценить способность предприятия к воспроизводству ресурсов. То есть здесь управленка — это некая контрольная точка, которая оценивает нашу среду, в которой находится бизнес.

Интервью с Е. Савченко

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Евгений, как Вы оцениваете инвестиционные проекты? На какие показатели вы смотрите, как принимаете решения — будете вы инвестировать в этот проект или нет?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Ну, в конечном итоге решение, наверное, принимается больше интуитивно. И базовым показателем для меня является бизнес-модель, не в том понимании, в финансовом, когда это, там, тома, выкладки, большие таблицы, цифры, а именно модель работы бизнеса, то есть каким образом люди собираются зарабатывать на том или ином проекте. Конечно, важно текущее состояние этого бизнеса-то есть это действующий, существующий бизнес и это проект его развития, либо это какой-то стартап, когда, соответственно, бизнес планируется развивать с нуля, есть какая-то идея. Здесь я оцениваю видение той команды, которая собирается этот бизнес развивать, сопоставляя это с моим мироощущением, с моим опытом. В случае если, скажем так, есть совпадение видения, я понимаю, что команда сильная, чувствую, что люди имеют, в том числе, горький опыт ошибок за плечами, то принимаю решение об инвестировании.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

То есть на показатели типа NPV вы вообще не смотрите, да?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Я практически не смотрю на эти показатели. Во-первых, надо сказать, что я по своему образованию инженер, и предпринимательской деятельностью я уже занялся, скажем так, изобретая и привнося в этот мир что-то новое и понимая, что бизнес — это создание чего-то, что нужно людям, и только в этом случае оно востребовано. Если бы я был финансистом, наверное, я бы подходил с точки зрения финансово-экономических показателей. Поэтому для меня важен сам продукт, важен его потенциал, важна оценка спроса. Показатели, которые есть в бизнес-моделях, в бизнес-планах, они, безусловно, важны, особенно когда мы хотим получить финансирование от институциональных инвесторов, но по своему опыту я знаю, что существует огромное поле и возможности для манипулирования со всеми этими показателями. Поэтому это для меня не является ключевым моментом.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Если мы тогда абстрагируемся от финансовых показателей, то вы только что сказали, что, когда вы оцениваете проекты, вы смотрите на потенциал. Но потенциал тоже выражается в каких-то цифрах?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Для меня базовые два показателя — это выручка, которую способна генерить компания, и, соответственно, нормы валовой рентабельности. Не чистой прибыли, а именно валовой прибыли, потому что чистая прибыль, как предыдущий коллега отмечал, что это то, что компания оставляет, условно говоря, для акционеров, а все остальное компания должна расходовать на свое дальнейшее развитие. Поэтому именно показатель валовой рентабельности для меня является в данном случае ключевым. Если вот так вот из моей практики, то я считаю, что при создании того или иного продукта валовая рентабельность должна начинаться от 50%, и тогда этот проект жизнеспособен, потому что если рентабельность существенно меньше, то продукту будет тяжело, в том числе, дальше развиваться.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Хорошо. Если, например, мы говорим про валовую рентабельность по продукту, то как же быть с рентабельность в целом, с учетом косвенных расходов, например? Мы на них вообще не смотрим?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Мы на них смотрим, но здесь вопрос косвенных расходов. Как сказать? У нас есть огромное количество примеров быстрорастущих компаний, которые принципиально убыточные, потому что они делают ставку на масштабирование бизнеса. Здесь надо понимать, какая это бизнес-модель, то есть это компания роста, это компания, которая растет плюс 10-15% в год, и в зависимости от этого надо принимать решение. Если эта компания нацелена на захват рынка, то понятно, что у нее первые несколько лет может не быть прибыли. Она, соответственно, будет заниматься тем, чтобы все свободные денежные средства вкладывать в захват рынка и, в том числе, еще привлекать внешнее финансирование в захват рынка. Поэтому в данном случае все эти косвенные расходы не имеют значения. Если это вариант, когда компания начинает развиваться плюс 10, 15, 20, 30% в год, то, конечно, здесь очень важно смотреть на все косвенные затраты.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Вы сейчас сказали, а до этого Максим примерно то же самое говорил, что идея бизнеса — реинвестировать прибыль снова в бизнес, для того чтобы бизнес развивался. Идея не в том, чтобы забрать максимум денег из бизнеса и уехать куда-то на остров, как мы тут чуть-чуть пофантазировали. Но каким образом, например, вы определяете, что эти деньги именно реинвестировались в развитие бизнеса, а не заморозились, например, где-то в запчастях, в каких-то товарных запасах? Иными словами, как вы определяете, что вы реинвестировали эффективно эти деньги, а не просто дали им застрять?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Вопрос эффективности — это вопрос философский. Он связан — опять же, мы уже этот вопрос обсуждали — с выполнением плана. Соответственно, компания планирует свое развитие. Дальше вопрос: если она выполняет свой план, значит, ее деятельность эффективна. Есть запасы, нет запасов, есть ли свободные финансовые ресурсы — здесь такой сложный вопрос, потому что, например, мы стараемся жить без привлечения внешнего финансирования именно в своей группе компаний. Для этого, в том числе, у нас какие-то ресурсы аккумулируются, для того чтобы устранять финансовые разрывы. Они, в том числе, инвестируются в банковские депозиты и в облигации, потому что, мы считаем, это более эффективно, чем привлечение банковского финансирования и платить кому-то проценты. С другой стороны, уровень запасов. Например, в нашей сфере деятельности, для нас важно поддерживать значительный уровень запасов.

Все сейчас, наверное, знают про дефицит микросхем на рынке и, соответственно, проблемы с цепочками поставок. Мы всегда жили, имея достаточно большой объем этих запасов, и у нас в этот период нет, например, проблем. Мы всегда считали, что это эффективно — содержать запасы, потому что для нас важнейшим является своевременное удовлетворение потребностей наших клиентов. Если мы этого не делаем, то мы теряем свою ключевую эффективность. Если мы в финансовых терминах теряем 5, 10, 15% даже чистой прибыли, может быть, для финансистов это важно, но для нас важна удовлетворенность клиентов и и их желание продолжать работать с нами, чтобы точно вовремя мы выполняли их заказы, потому что это залог нашего дальнейшего развития.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

А если где-то через полгода выясняется, что выручку-то вы, в общем, заработали, но денег, свободной прибыли, которую вы заработали, ушло гораздо больше, чем, например, вы предполагали. Такое бывает?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Да, такие случае бывают. Как правило, это связано с тем, что мы просто ведем достаточно большое количество внутренних инициативных проектов. Это такие маленькие стартапы. Это, как правило, связано с тем, что мы используем всю эту прибыль для начала новых проектов, то есть фактически мы делаем задел на будущее.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Когда вы делаете план, вы планируете, например, величину активов и обязательств, или вы планируете только выручку и список проектов, которые вы реализуете?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Нет, мы планируем выручку и список проектов, которые мы реализуем. Более того, это вещь, что называется, не отлитая в бронзе, то есть, по сути, по ходу года все время идет корректировка этого плана, потому что меняются внешние обстоятельства, меняется ситуация в отрасли. Более того, наши разработчикам, инженерам всегда приходят новые идеи, как сделать что-то лучше, как реализовать какой-то новый проект. Мы не знаем, какие идеи посетят наши умы через полгода, через несколько месяцев. Как только что-то возникает, мы понимаем, что это стоящее, мы, не откладывая, финансируем это.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Евгений, предыдущий спикер говорил, что для него очень важно понимание тренда, насколько его бизнес находится в отраслевом тренде. Соответственно, он оценивает свою успешность не только по тому, выполнил он план или нет, а по тому, на каком месте он находится относительно собственных конкурентов в отрасли. Если они росли 200%, а он вырос только на 20%, то тогда он оценивает, что он сработал не очень хорошо и надо бы что-то сделать лучше. А у вас, в вашем бизнесе есть такой подход, или ваш бизнес настолько уникален, что невозможно сравнить с отраслью?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Наш бизнес не уникален, но, скажем так, в нашей отрасли есть большая специфика с точки зрения уровней интеграции. Есть вертикально интегрированные большие компании, а есть компании, которые занимают только часть технологических переделов. Поэтому, скажем так, очень сложно их сравнивать, потому что вертикально интегрированные компании, как правило, не дают большого прироста, а компании, которые имеют только часть технологических переделов, могут расти в разы больше. Для нас, получается, что, если мы выполняем проекты одних технологических переделов в этот временной период, а завтра это набор других проектов, то это все очень сильно варьируется. Поэтому здесь мы смотрим, скорее, в разрезе этих технологических переделов, в соответствии с теми проектами, которые мы выполняем. Мы не стараемся меряться с кем-то. Мы понимаем, каким темпом мы идем. Поскольку мы еще не очень большие для этого рынка, мы идем достаточно быстрым темпом, опережая более крупные компании, но постоянного сравнения у нас такого нет.

Всем, наверное, хорошо известно, что наша радиоэлектронная промышленность — догоняющая относительно мирового уровня. Мы себя в первую очередь сравниваем с точки зрения технического уровня относительно ведущих американских корпораций и относительно их достижений. Поэтому это для нас является таким серьезным показателем, но это не финансовые показатели, потому что, скажем так, если российская экономика — это два процента от мирового рынка, а радиоэлектронная промышленность — это вообще 0,4 процента от мирового рынка, то в цифрах нас с ними сравнивать бессмысленно. Плюс у нас свое законодательство и много нюансов. А вот с точки зрения технического уровня мы постоянно сравниваем, насколько, скажем так, мы отстаем от зарубежных компаний. Наше отставание, например, в текущий момент времени связано с тем, что те разработки, которые мы ведем в настоящее время, зарубежные компании их уже выводят в производство. Это уровень двух-трех лет. Могу отметить, что в настоящее время эта тенденция имеет сокращение.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Евгений, а есть что-то, чего вам не хватает для принятия решений?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Я, скажем так, немножко завидую коллеге, потому что он рассказывал про систему дашбордов и про автоматизацию учета. Мы делали много подходов к такому информационному охвату управленческой отчетности, но для себя так к этому и не пришли, потому что понимали, что каждый раз, когда мы к этому подступались, выяснялось, что, поскольку у нас нерегулярная деятельность и в большей степени связана с уникальными проектами, в которых есть огромное количество обстоятельств, влияющих на их выполнение, затраты, которые мы понесем на внедрении всей этой системы автоматизированной отчетности, они существенно превышают тот результат, который мы получаем.

В идеале, конечно, бы хотелось более оперативно получать информацию и видеть там именно сжатый набор цифр, который бы показывал, каким образом, скажем так, пульс компании в настоящее время. Пока мы в этой части работаем по старинке и от руководителей проектов получаем ту или иную сводную информацию. Это, безусловно, не так оперативно, как хотелось бы, но, с другой стороны, мы не маркетплейс, где нам нужно отслеживать постоянные тенденции, запросы. Наши проекты имеют измерения многомесячные и годовые. Поэтому для нас этого темпа достаточно, но мне как собственнику, конечно, было бы спокойно, если бы я видел в любой момент времени, чем и как живет моя компания, но это, скажем так, из области помечтать о будущем.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Если, например, к вам приходит человек с волшебной палочкой, волшебный финансовый директор, который еще наполовину айтишник и так далее -, какие бы задачи вы ему поставили?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Вы знаете, на мой взгляд, финансовый директор должен еще понимать специфику бизнеса, в котором он работает, потому что по своему опыту, лучшие финансовые директора в нашей отрасли имели за плечами базовое инженерное образование, а еще лучше — и опыт научно-производственной деятельности, а потом уже переходили в область финансов и экономики. Тогда эти люди с глубокой экспертизой и пониманием происходящих проектов, которые к цифрам относятся не просто как к результатам финансово-экономической отчетности, а еще с пониманием того, какие цифры нельзя трогать и подгонять в угоду тем или иным требованиям банков, налоговых органов и так далее. Для нас задача финансового директора — это понимать операционную деятельность и давать финансово-экономическую отчетность именно в разрезе этого понимания.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— То есть мы говорим о том, что финансовый директор должен разбираться в отрасли, для того чтобы уметь расставить приоритеты и, скорее всего, пытаться влиять только на те показатели, которые с точки зрения здравого смысла и с точки зрения бизнеса имеют смысл.

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Да, да, да. Я могу отметить, что у меня есть, скажем так, кроме своего бизнеса, опыт работы в крупных корпорациях, в том числе госкорпорациях. Я много раз встречался с тем, что традиционные финансисты, у них, скорее, подход такой какой-то: здесь сэкономить, здесь убрать кассовый разрыв, еще что-то. Люди совершенно не понимают, что своими действиями они, например, тормозят развитие компании, то есть фактически из-за того, что сэкономили два-три процента прибыли, им хорошо отчитаться наверх, они затормозили тот или иной проект на много месяцев или даже на годы, и в конечном итоге у компании это забирает прибыль.

Поэтому очень важно, чтобы человек понимал специфику той отрасли, в которой работает. Лично я считаю, что у компании должен быть запас именно по валовой рентабельности, чтобы не считать эти доли процентов, потому что в нынешних условиях чем быстрее мы делаем разработки и выводим новые продукты, тем больше перспектив у компании, в том числе с точки зрения роста бизнеса и роста прибыли акционеров.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Евгений, а как быть тогда тем бизнесам, у которых нет высокой рентабельности, у которых валовая маржа достаточно низкая, и они живут, в общем-то, за счет оборота? Например, оптовые компании, розничные сети.

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Не знаю. Я погружен во много бизнесов, в том числе зарубежных, оптово-розничных. Я вам скажу, там рентабельность и пятьдесят, и сто процентов — это норма. Только на узкие группы продукции рентабельность 10-15%. Компании, скажем так, поддерживают эту номенклатуру продуктов только для того, чтобы привлечь клиента, чтобы люди понимали, что у них на полках есть все, а деньги они зарабатывают с высокорентабельной продукции. В том числе, продвигая в первую очередь KPI своим менеджерам, ставят продвигать именно высокорентабельную продукцию. По сути, каждая сеть — вот то, что мы видим даже в магазинах на полках — каждая сеть старается делать линейку своей продукции, потому что своя продукция обладает существенно большей рентабельностью.

Поэтому мне кажется, что любой бизнес должен по определению стремиться иметь высокорентабельные продукты. Бизнес, он на то и бизнес, потому что есть все время конкуренция. Условно говоря, есть «Почта России», монополист. Они могут позволить себе быть убыточными и с низкой рентабельностью, потому что у них гарантированное положение. Если это частный бизнес, который вынужден конкурировать, то люди все время думают, как им повысить эту рентабельность. Как правило, путь роста — это не путь экономии, а это путь поиска именно новых продуктов, которые способны дать той же самой сети прирост прибыли в конечном итоге.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— То есть нам все-таки важно оценивать рентабельность? Здесь мы опять будем говорить об относительных показателях, потому что что значит высокая рентабельность? Для кого-то высокая это пятьдесят, а для кого-то высокая — это двести.

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Да, безусловно. Когда вы имеете, скажем так, по основной группе продуктов 30-50% рентабельности, вы все-таки себя чувствуете гораздо свободнее. Здесь, конечно, важно понимать, какие косвенные расходы съедают все это, что у вас, например, маленькая чистая прибыль получается. Зачастую компании идут на это сознательно, чтобы расширять свой бизнес.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— То есть мы говорим о том — опять мы возвращаемся, что здесь вы созвучны с предыдущим спикером — что само по себе абсолютное значение прибыли не настолько существенно. Важно, чтобы хватало на развитие бизнеса. Мы даже готовы пренебречь соотношениями косвенных расходов и валовой прибыли только для того, чтобы поддерживать, видимо, свой бизнес на каком-то том уровне, на котором мы его видим.

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

Я могу сказать, что в среднем для инвестора, конечно, важна чистая прибыль компании, потому что люди неохотно инвестируют в компании, которые имеют низкую чистую прибыль. Даже если компания по своим размерам может обслуживать долг и приносить 20-30% годовых инвесторам, эти люди задают вопрос: «А почему у вас такие большие косвенные издержки и почему такая низкая чистая прибыль?»

Поэтому здесь важно понимать, зачем вам нужно иметь эту чистую прибыль: чтобы как акционеру положить эти деньги в карман и комфортно жить, либо вам нужен этот показатель, чтобы привлекать инвесторов со стороны, привлекать дальнейшие инвестиции в бизнес? Поэтому здесь очень важно на это смотреть. Конечно, если, скажем так, вы ничего как собственник не делаете, у вас большие издержки, а компания не растет, это, безусловно, совершенно неприемлемая ситуация.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А вот Вы как инвестор, насколько вы доверяете данным той отчетности, в том числе по прибыли, которую вам предоставляют? Были ли такие ситуации, когда просто вам кажется, что вас обманывают с этой отчетностью?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Прямо так обманывают, я бы не сказал, но в основном ситуации есть, что с этой отчетностью происходит много манипуляций, в том числе с выполнением различных требований банков, которые предоставляют кредитные линии. Поэтому я ко всей отчетности отношусь весьма скептически, потому что она делается, по сути, под того, кто является ее потребителем.

Поэтому, если говорить про бухгалтерскую отчетность, здесь такой момент. Если она делается, например, для акционеров, акционер сказал: «Пятьдесят процентов чистой прибыли заплатить мне и обеспечить не меньше такой», то весь менеджмент и занимается тем, чтобы обеспечить нужную чистую прибыль, заплатить акционерам и получить свои бонусы за выполнение KPI, а как там живет компания, это вообще совершенно может быть в отрыве.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Ведь это на самом деле ни для кого не секрет, что компания, прежде чем собирается продаться или привлечь какого-то инвестора, намеренно завышает свою прибыль, старается ее максимизировать, например, перед тем как выйти на IPO?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Безусловно, так. Для того чтобы компании выгодно привлечь инвестиции, она должна целенаправленно к этому идти хотя бы несколько лет.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А вы как-то используете способы экспертизы этой отчетности или все-таки все на собственном понимании, ощущениях и так далее?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Когда у нас вставал вопрос о покупке одной из региональных компаний, я без ложной скромности могу сказать, что привлекали вашу компанию для проведения дью-дила. Мы почерпнули там много полезной информации. Поэтому, безусловно, мы таких специалистов профильных используем, привлекаем, потому что, если мы сами будем в этом разбираться, это достаточно затратно. Если говорить обо мне как о частном инвесторе, я так глубоко не подхожу к этим вопросам. Для меня важны принципы, а если мы покупаем компанию как именно группу компаний, то это совершенно другой подход, здесь надо более внимательно смотреть.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Евгений, а ваша интуиция на чем зиждется при принятии решений?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Это мой опыт, это мой кругозор и понимание инициаторами того или иного проекта по развитию бизнеса или стартапа тех сложностей, с которыми придется столкнуться при реализации этого бизнеса, потому что зачастую основатели компаний находятся в розовых очках. Им все кажется, что они сейчас все быстро сделают, а большая часть бизнесов не выстреливает именно из-за того, что происходит все не так просто, как планировалось, и все не так быстро, как хотелось бы. А потеря сроков — это прежде всего потеря окупаемости, потому что расходы продолжаются, а выручка не такая большая, не покрывает затраты, и там вся бизнес-модель быстро разрушается. Сроки окупаемости растут там из лет сразу в десятки лет. Поэтому вот эти моменты я как раз и проговариваю с основателями компаний.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Если мы говорим про идеальную модель, то идеальная модель управленки — это что?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Идеальная модель — это то, что, скажем так, позволяет вообще не вмешиваться в процесс управления. Это то, что позволяет задать некие показатели, и компания должна сама двигаться. Это идеальная модель для меня, потому что, скажем так, привлечение, так или иначе, меня для принятия решений —это уже нарушение идеала.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Да, особенно если мы говорим о том, что бизнес, например, масштабируется. Если сегодня двадцать проектов, а завтра сто проектов, то чисто физически охватить своим вниманием все сто проектов невозможно. Поэтому они, видимо, должны мониториться кем-то, но на базе каких-то разумных показателей, которых будет достаточно для того, чтобы оценить обстановку. Я правильно вас поняла?

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Да, безусловно, так. Очень важно: один человек в состоянии держать ограниченное количество показателей. Здесь очень важно разработать систему какой-то фильтрации, которая будет выделять главнейшие показатели и на каждый следующий уровень иерархии выводить эту информацию в ограниченном объеме.

Поэтому очень важно выбрать именно ограниченный круг показателей, которые бы характеризовали текущую ситуацию. Это могут быть традиционные KPI, это могут быть показатели о каком-то объективном состоянии. Тут есть разные подходы. Это уже, скажем так, из сферы менеджмента и, в том числе, методов управления различными путями. Здесь существуют разные мнения, разные течения, разные подходы, но в целом, конечно, это фильтрация, выделение главного, чтобы сама управленческая система умела выделять главное и это главное выводить на каждый следующий уровень иерархии.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— То есть здесь мы все равно возвращаемся к тому, что управленка — это в первую очередь здравый смысл, выбор приоритета, понимание отрасли бизнеса и выбор именно тех показателей, на которые мы ориентируемся в нашей оперативной жизни, для того чтобы понять, где мы находимся и что нужно сделать для того, чтобы мы встали туда, куда мы хотим встать.

ЕВГЕНИЙ САВЧЕНКО:

— Да, все именно так.

Интервью с К. Валуевым

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Как вы считаете, что есть идеальная модель управленческого учета?

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Идеальный случай. Понятие «идеальный» — это вещь такая иллюзорная, метафизическая. В большинстве кейсов попытка прийти к идеальному — не только в части управленческой отчетности — попытка прийти к идеальному решению затягивает решение проблемы практически навсегда, то есть она не решается.

Каждый человек вкладывает свое понимание того, что такое идеально. Если по управленческой отчетности будет три пользователя, то, скорее всего, очень хороший вариант управленческой отчетности будет казаться идеальным двум, но не казаться идеальным третьему. Прошу прощения, что так ответил на вопрос.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

А как же все-таки тогда управлять по цифрам?

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Управлять по цифрам, если мы говорим применительно к управленческой отчетности, да?

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Да.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Зачастую проводят очень большую разницу между бухгалтерским учетом и управленческой отчетностью. Для меня управленческая отчетность, управленческий учет — это все-таки обогащенный бухгалтерский учет. Я объясню. У нас многие жалуются, при том что, когда начинаешь разговаривать, становится непонятно, почему они жалуются. Они говорят: «У нас очень сильно усеченный бухгалтерский учет. Вот такой план счетов, который не позволяет ничего сделать».

Я говорю: «Хорошо, смотрите. У нас есть план счетов, инструкция по его применению, которую сделали такой минимальной, чтобы она вписывалась во все отрасли, во все специфики компаний». Если в инструкции по применению плана счетов определено два субсчета для какого-то счета, это же не говорит о том, что, если вы введете двадцать пять под свои цели, то это будет нарушение бухгалтерского учета. Вас за это не накажут. Пожалуйста, введите для этого счета двадцать пять субсчетов, которые нужны именно, возвращаясь к специфике отрасли и специфике компании на рынке.

Для примера. Когда мы работали в девяностые года и у нас были все варианты НДС, которые только могут быть, включая образовательные девяностых годов, у меня на девятнадцатом счете — если кто не знает, это входящий НДС — было более сорока субсчетов. Планом счетов не предусмотрено такое количество, но нам нужно более сорока. Мы ввели. Это не нарушение, это наше желание. Почему я считаю бухгалтерский учет первичным? Потому что бухгалтерский учет не придуман, а он описан. Он описан фактически в конце XV века. То, что происходило, происходит и сейчас в экономической жизни, в отношении людей и так далее.

Точно так же как гравитация существовала вне зависимости от того, описано это или нет. Потом кто-то описал ускорение свободного падения. Потом на то, что происходит при движении имущества фактически — это же имущество движется, если сильно упростить — все эти процессы описали с точки зрения закона сохранения массы. Закон сохранения массы максимально объективен. Вот эти вот шутки «актив с пассивом не сходится» — это так себе шутка, с моей точки зрения, потому что при минимально правильном бухучете актив с пассивом расходиться не могут, потому что это реализация закона сохранения массы, а имущество — источник его формирования. Всем все очень сильно понятно.

Дальше мы берем объективные правила оценки расчета, они объективны, и расширяем их, о чем я говорил, что мы не упираемся в инструкцию применения плана счетов, а расшиваем план счетов для наших потребностей и обогащаем бухгалтерский учет. Если в системе не предусмотрено занесение каких-либо количественных показателей, помимо тех, которые определены бухучетом, это же не говорит вам о том, что их нельзя заносить.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Да. То есть здесь мы, получается, говорим о том, что все новое — это хорошо забытое старое?

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Абсолютно верно. Мы к этому сейчас еще, наверное, вернемся, судя по тем предварительным вопросам, которые я слушал сегодня утром. Человечество вряд ли что-то новое когда-либо придумает. Это либо хорошо забытое старое, с перевернутым названием, либо модификация ранее придуманного. Не что иное.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Например, популярная сейчас тема — юнит-экономика. Все очень хотят послушать про юнит-экономику.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Юнит-экономика — это то, что было описано в учебниках по экономике США и Советского Союза еще в пятидесятые — шестидесятые года. Те, кто хотят изучить юнит-экономику, должны пойти в старую библиотеку и взять там книги, там все написано. Единственная разница только в том, что тогда не было термина «юнит-экономика», а сейчас его придумали. Молодцы, красавцы. Если в американских учебниках была маркетинговая составляющая, то в советских ее просто не было — вот и вся разница. Это то же самое, как BI якобы появился, хотя BI — это, по сути, сбор и графическое представление данных, но ведь до существования этой аббревиатуры люди все равно собирали и графически презентовали данные, только не было термина BI.

Модный термин в интернете «маркетплейс», но словосочетание «market place» в классическом английском языке означает «городской рынок». Его не придумали, его просто вставили. Если мы сильно упростим все процессы, то происходит то же самое, что на городском рынке. На площади есть пространство, куда приходят продавцы, стоят, демонстрируют товар, куда приходят покупатели. Вся разница только в том, что это теперь не физически, а информационно в интернете, но «маркетплейс» слово не новое.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Тогда почему же мы ломаем копья на эту тему? Столько существует различных систем управленческого учета, которые предлагаются сейчас, столько существует а-ля специалистов, но при этом, почему-то, как только приходишь в компанию, все говорят о том, что «ой, у нас не работает управленческий учет, у нас не считается себестоимость ...», и так далее, и тому подобное. Как при таких высоких технологиях до сих пор существует это противоречие? Технологии есть, а результата, получается, что нет.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Достаточно философский вопрос, требующий длительного ответа. Во-первых, никто не отменял закон Парето. Так устроен мир. Я сейчас очень цинично, жестко скажу, но в любой выборке, грубо говоря, выдающихся результатов не больше двадцати процентов. Я от обратного, да, не про восемьдесят говорю. Все поймут, о чем речь, да?

Выдающихся результатов в какой-либо выборке не больше двадцати процентов. Почему, если мы говорим про сегмент управленческой отчетности, там должно быть больше? Наверное, будет примерно абсолютно то же самое. Во-вторых, как я вижу?

Есть же понятие «анализ» и есть понятие «синтез». Анализ — это думание снизу вверх, когда у тебя есть набор информации, где части по отдельности тебе понятны, но тебе нужно соткать полностью картинку. Ты опускаешься вниз и анализируешь снизу вверх. Есть понятие «синтез» — это принятие решения, что и как мы делаем.

Внедрение и настройка управленческого учета — это синтез, ты должен двигаться сверху вниз, а зачастую в большинстве случаев почему-то опять продолжают двигаться снизу вверх.

Объясню. Ты должен понять как, где у тебя лежит информация. Это своего рода такая методология процесса, математика процесса. Ты должен понять, какими техническими хардовыми, софтовыми средствами ты можешь решить вопрос компановки данных, создать так называемый data warehouse. Когда необходимая информация лежит в разных местах, нужно сделать data warehouse, чтобы у тебя была единая база, желательно вообще один файл, вот так вот в строчку все записано.

Далее, после того как это стало понятно, что и как мы делаем, мы выбираем программное решение (хард, софт), которое нам максимально поможет решить этот вопрос. Программное решение стоит далеко не на первом этапе принятия решения, что и как мы делаем. Зачастую сначала выбирают программное решение, которым мы будем это делать, ставя это на первое место, а потом все остальное. С моей точки зрения, это абсолютно неправильно, потому что, поставив программное решение с ограниченными возможностями для этого программного решения, а у любого программного решения практически ресурсы и возможности ограничены, ты решение своей проблемы загоняешь в рамки этого программного продукта.

У тебя была какая-то задача. Она вышла за рамки ресурсов этого программного решения — ты ее не решишь и потом через год начнешь жаловаться, а вначале нужно было просто выбор программного решения поставить на третий этап, а не на первый, только и всего. Я лично в своей практике вообще зачастую Excel пользуюсь. Excel — могучая штука.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

А как же защита от дурака? Потому что эти системы как раз дают возможность тете Клаве и дяде Васе вбить там свои несколько цифр и при этом ничего не испортить. Если в вашу экселевскую таблицу пустить тетю Клаву, то там же неизвестно что будет.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Нет, тетя Клава в Excel не пускается. Если мы вернемся к азам программирования информационных технологий, вот прямо учебник для первого класса, то весь информационный поток банально делится на три последовательных этапа, больше никаких этапов нет: этап ввода информации, этап хранения информации и этап вывода информации. Поэтому, когда люди говорят: «Нам нужно автоматизировать», я говорю: «Автоматизировать что?» Если вам нужно автоматизировать ввод информации, вместо ручного ввода, допустим, ввести штрих-кода — вариант автоматизации этапа ввода.

Этап хранения. У вас много операционных точек, хранится все в разных местах. Вы хотите поместить это на один SQL-сервер, чтобы все работали с этого сервера. Это вариант этапа хранения информации. Этап вывода информации, так называемый репортинг. Самая общепринятая программа в нашей стране, давайте не лукавить, сильно хромает. Вот именно его условными программами по управленческой отчетности и замещают. Я, например, в своем случае замещаю Excel. Так вот тетя Клава находится на первом этапе. Она на третий этап просто... Она даже не знает об его существовании.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— То есть мы говорим о том, что любая автоматизация в принципе провальный проект, если нет нормальной методологии этих трех составляющих, если люди не понимают, кто на входе, кто внутри этой системы?

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Тезис «если люди не понимают» является залогом провала не только в автоматизации, а везде. На кухне ресторана, если люди не понимают, как готовить мясо, они его тоже испортят. С моей точки зрения, как я уже сказал, есть методология, математика, технические (хардовые и софтовые) решения и человеческий фактор, который все это делает. Человеческий фактор потом, с моей точки зрения, складывается — здесь даже неважно, это один человек или группа людей — складывается из трех компетенций. Вот такое слово. Я его очень не люблю, потому что его замылили уже просто, но зато понятное. Три компетенции, такие три кружочка. Первый кружочек — это компетенция в data management.

Вторая компетенция — это более такая программерская компетенция по навыкам сбора и компановки информации. Третья компетенция — это такая олдскульная, классическая компетенция, скажем так, финика, который хорошо разбирается, помимо всего прочего, еще в отрасли, для которой он это делает, который понимает, что стоит за теми цифрами в отчетах, которые он будет получать, и будет делать не просто отчет ради отчета, а отчеты, основанные на трудах Лука Пачоли, законе сохранения массы, которые будут давать цифры, которые ты можешь сопоставить с чем-то и увидеть, а иногда даже пощупать, в конце концов.

Вот три компетенции. Если они находятся вот так вот и у них есть пересечение между собой, то есть люди, которые занимаются data management, у них есть пересечение с программерами и пересечение с финиками, и в середине небольшое пересечение у всех, то это, с моей точки зрения, залог успеха реализации. Идеальный вариант — когда все три кружочка собираются в одного человека, то есть нет разрыва компетенций, нет разрыва в потоке информации. Все навыки, компетенции на достаточном уровне и находятся в замкнутом пространстве. Это совсем такой идеальный, утрированный вариант.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Здесь вы как раз противоречите нашим спикерам, потому что они говорили о том, что им достаточно иметь несколько показателей, которые будут специфичны для их отрасли и для тех задач, которые они собираются решать.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Я бы предостерег от генерации и ориентации на несколько показателей. С моей точки зрения, все равно нужно формировать полную картинку закона сохранения массы, где все-таки актив с пассивом сходятся. Это дополнительная проверка того, что у тебя есть все данные. Потом уже из всей полной картинки смотреть те ключевые вещи, которые тебе важны. Такой образный пример я недавно одному заказчику приводил, когда кандидаты должны были проанализировать и проставить план юридической структуры с точки зрения комбинации разных налоговых режимов.

Я ему объяснил, что не нужно дергать эту проблему из твоего бизнеса и ее анализировать. Нужно посчитать сценарий всего твоего бизнеса из замкнутого пространства и сравнить, потому что у тебя есть стена, ты взял и отшлифовал три кирпичика. Отдельно взятые они классные, а стена в целом так себе стена получается. Нужно все равно брать всю картинку целиком. Это есть такая злая, жесткая шутка про первый закон органической химии: что будет, если смешать килограмм меда и килограмм навоза?

Поэтому нужно смотреть картинку в целом, она должна быть, а потом уже после получения картинки в целом смотреть на какие-то ключевые вещи внутри нее, которые тебе важны, но выдергивать из общего массива данные и смотреть отдельно на них — это такой немножко опасный путь, мне кажется.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Здесь я с вами соглашусь, во-первых, потому что собственник смотрит на то, что ему интересно в данный момент. Но вся система должна существовать в каком-то виде, для того чтобы, во-первых, быть уверенными в том, что эти показатели считаются правильно, а во-вторых, чтобы обеспечить разными показателями. Все равно существуют какие-то базовые вещи в любой учетной системе.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Я, кстати, могу сейчас очень понятный пример привести того, как нужно смотреть целиком. Мы по P&L (отчет о доходах и расходах) получили прибыль в миллион. Честно, все проверено, миллион. P&L, как все знают, составляется методом начисления, то есть метод начисления, несмотря на такой странный термин, — это когда фиксируются доходы или расходы по факту возникновения события. Месяц прошел, зарплату начислили. Прошел месяц, люди заработали и так далее. Мы отгрузили с постоплатой продукцию. Мы отгрузили, мы доход получили. Вот события, оцененные произошли, получился условной миллион. Владелец бизнеса говорит: «Я хочу пятьдесят процентов, все дивиденды вам». Наверное, здорово. Забирают. Мы баланс при этом не смотрим.

Потом начинаем смотреть баланс. Специфика бизнеса такова, что покупатели платят в течение месяца и поставщикам мы платим в течение месяца, то есть здесь примерно месячный оборот продаж, а здесь чуть меньше месячного оборота продаж, получается, у нас задолженность. По факту в течение полугода — неважно, по каким причинам, это прямо вообще основано на реальных событиях — взяли и оттянули правильными и неправильными способами задолженность ключевым поставщикам на уровне четырех месяцев. Оттянули, но мы при этом посмотрели P&L, а баланс, знаете, вот так говорят: «Да ладно, ваш „1С“, сами свой баланс налоговой покажите».

В балансе видно, что благодаря как правильным, так и неправильным действиям разных людей (это уже неважно) возникла проблема, при которой на расчетном счете сумма маленькая, близкая к нулю. Покупатели тебе должны пять миллионов в течение месяца, а ты должен двадцать и они уже просрочены. Ну или эта проблема накапливалась там годами, кто-то что-то манипулировал. Если ты пять миллионов в ближайшие несколько месяцев не заплатишь, тебе сделают стоп-сейлз. Это просто пример того, как мы делаем вывод, что мы хорошие, благодаря отчету о прибылях и убытках, и не смотрим в баланс.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Да. Я тоже, пожалуй, могу привести подобный пример, когда собственник мониторил выручку, и его в принципе все устраивало, и даже валовая маржа его устраивала, но потом случайно выяснилось, что косвенные расходы превысили то прогнозное значение, которое он держал в голове, процентов на двадцать. Кстати, как раз эту ситуацию стали раскапывать именно в тот момент, когда посмотрели, что просрочка уже превысила критические значения.

В дашборде видно, что выручка идет, like-for-like идет в положительном значении. Поэтому все хорошо. А на баланс никто не смотрит.

Я хочу сказать, подытоживая немножко эту часть беседы по поводу идеальной модели, что все равно существуют базовые вещи, через которые не стоит перепрыгивать. И даже если, например, собственник говорит, что ему сегодня управленческий баланс не нужен, ему достаточно посмотреть это и это, он все равно должен в компании быть. Мы опять возвращаемся к тем трем китам управленки.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Это три стороны одного кубика: баланс, P&L и cash flow. Это единый кубик.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

Кирилл, я задавала и первому спикеру, и второму вопрос относительно инвестиций, на что они ориентируются, и услышала ответ, что это в основном интуиция, что они не смотрят на показатели, они им не доверяют. А как в вашей практике?

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— В моей практике было так, и я считаю, что цифры вторичны. Есть какой-то бизнес-план что-то сделать. Это все просчитано наперед, и мы получаем цифры, которые описывают результат, который мы достигнем. Они получились хорошими. Но проверять нужно не цифры, которые получились хорошими, потому что эта часть процесса — это вопрос реализации математики. Хороший математик сделает так, что они будут правильными и между ними будет все сходиться. Это просто. Вопрос в том, чтобы проверить, что все запланированные события будут такими. Это намного сложнее, чем проверить цифры. К нам приходили, не буду открывать детали — известная компания, с красивой презентацией и с хорошо, глубоко подсчитанными цифрами, которые сходятся между собой по закону сохранения массы.

Все сходится, не вопрос, но это была модель открытия бизнеса премиум-категории на расстоянии десяти километров от центра Москвы, в южном направлении, в черте города. У нас был вопрос: «Почему вы считаете, что можно будет в этой локации сгенерить такую выручку в премиум-категории?» Там такой продукт, что ты его дистанционно не возьмешь, нужно прийти ногами. Они либо живут, либо работают в ЦАО, в ЗАО и в начале САО.

Это очень далеко от вашей локации, и мы не верим, скажем так, что такой поток клиентов будет сформирован, потому что у вас есть определенные конкуренты. Возможно, по качеству продукта они чуть-чуть ниже, но качественно остается достаточным для реализации потребности, к которому они могут пройти триста метров вместо десяти километров к вам. Здесь вопрос не в цифрах, как их сделать. Нарисовать можно что угодно. Вопрос в том, насколько адекватны события, которые запланированы и приведут к этим цифрам.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— А как оценивать адекватность событий? Мы всегда говорим: здравый смысл, здравый смысл. А что такое здравый смысл, и есть ли какие-то механизмы?

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Это вопрос даже больше не к финику. Финик должен быть таким неким партнером, помощником в оценке этой информации для принятия решения, но адекватность и возможность этих событий должен оценивать человек, а именно — операционный продажник-производственник, который из этого рынка. Грубо говоря, он этот рынок знает. Есть финдиректора, которые знают рынки, в которых не работают, но есть люди в этих компаниях, которые еще лучше это знают на самом деле. Оценивать возможность этих событий должны именно они, а финансовый директор должен быть все-таки таким математическим помощником.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— То есть мы говорим все равно о том, что помимо просто набора определенных показателей и даже помимо системы финансового учета, если она работает, все равно должен быть кто-то, кто стоит во главе этой системы, и кто-то, кто разбирается помимо показателей еще и в сущности, что за ними стоит, какой бизнес за ними стоит и какой потенциал у этого бизнеса?

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Безусловно. С моей точки зрения, давать только на откуп финансовому директору принятие решения по инвестициям именно в реальный сектор — это рисковое мероприятие. Есть какие-то простые вещи, где финансовый директор может сказать «нет», но все-таки есть более глубокие вещи в какой-либо отрасли, для которых нужен человек, у которого туда погружение было последние десять-двадцать лет, он знает лучше. Но есть простые вещи.

Например, могу сказать, что, если говорить про медицину, есть там болезни, которые по статистике, так оно складывается, на перманентной основе поражают, грубо говоря, сто человек на миллион, то есть перманентно этой болезнью болеют сто человек из миллиона. Ты приходишь в город-полумиллионик и строишь специализированный медицинский центр на двести перманентных коек, стационар. Это простая вещь. Это глупо. Там двухста никогда не будет, то есть нужен центр в два раза меньше, плюс пять процентов на погрешность, на естественное отклонение.

Это простое что-то, но бывают сложные вещи, в которых все-таки нужен специалист. Это в любом случае должна быть работа пары — это специалист, погруженный именно в этот рынок, и финансовый человек, который в этом рынке работает, который знает не настолько же хорошо, как этот человек, но лучше него знает математику и финансы. У них получается элементарная комплементарная кооперация, когда они друг друга дополняют.

К сожалению, я никому не рассказал никакие волшебные палочки, как что делать, да?

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Да, по поводу волшебных палочек у нас вопрос остается открытым.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Волшебных палочек не существует, да, на самом деле?

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— На самом деле идеал — это то, к чему мы стремимся.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Да.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

За бизнесом всегда стоят люди, и человеческий фактор никто не снимает не просто со счетов, а человеческий фактор — это основа бизнеса.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Это основа. Как говорил Сталин, кадры решают все.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Да, кадры решают все. Соответственно, если человек обладает интуицией, пониманием отрасли, пониманием бизнеса, то он в состоянии выстроить определенные процессы в своей компании так, чтобы собственник компании получил в каждую минуту, каждый день именно те показатели, которые ему нужны, но при этом он должен обладать некой полной моделью, которая имеет внутри контрольные точки, которая функционирует по понятным принципам.

Соответственно, когда мы слышим о том, что недостаточно автоматизации и нужно привезти еще десять продвинутых систем, мы можем уверенно сказать, что это проблему не решит, потому что нужно понимать, как система должна работать, кто будет работать с этой системой и насколько мы готовы, чтобы эта система менялась, подстраивалась под изменения бизнеса. Иначе придется просто жить с чем-то и потом обрастать дополнительными ручными костылями, как это часто бывает.

КИРИЛЛ ВАЛУЕВ:

— Я абсолютно согласен. Хорошая фраза о том, что мы купим систему, и вряд ли что-то это решит. Я просто знаю очень яркий пример. Это, правда, Ближний Восток, на него не нужно ориентироваться, где у компании было на ее информационное поле навешано три ERP-системы, выполняющие одни и те же функции, но это ничего не решило. К вопросу о человеческом факторе. Я знаю в своей практике два крайних примера. Компания № 1 — две тысячи операций в месяц, простой бизнес. Группа компаний — сотни тысяч операций в месяц, несколько сотен торговых точек со своими производствами. Качество их управленческого учета я бы оценил на четыре с плюсом. Это сложное, но там очень простыми способами сверху вниз все сделано. Тот же самый data warehouse. В компании с парой тысяч транзакций простого бизнеса управленческий учет отсутствует вообще, то есть даже не двойка, а ноль. Все это зависело от людей.

ТАТЬЯНА БАЛТЕР:

— Мы на самом деле пришли все равно к какому-то консенсусу. Сначала казалось, что мы где-то в разных плоскостях: там собственники, там финансисты, два абсолютно разных собственника. Но в результате, я думаю, мы пришли к общему пониманию. Просто, когда мы видим уже пирожное, которое у нас на тарелке, до этого проходит какая-то очень большая и серьезная работа, которую не все видят, но она должна быть, иначе мы не снимем эту вишенку с пирожного — пару-тройку важных показателей на сегодня.

Самое главное, о чем все сегодня говорили — это наличие здравого смысла, это понимание сущности того, что стоит за цифрами, чтобы видеть за цифрами бизнес. Вот на этой фразе, пожалуй, я, наверное, закончу потому что я думаю, что это самое главное, о чем говорили все сегодняшние спикеры.

ВАСИЛЯ ПЛЕХАНОВА:

— Абсолютно с вами согласна. Управлять с помощью цифр — это, действительно, расти более быстро, понимать, куда правильно прилагать свои усилия. Спасибо большое, друзья. Я надеюсь, что как раз мы вместе в рамках этого цикла найдем самые лучшие решения, которые помогут всем нашим участникам. Спасибо большое, друзья.