- сеть ресторанов
- годовой оборот: 1 млрд рублей
- 800 сотрудников
- на рынке с 1998 года
- налоговый консалтинг
- стоимость консультации —
208 000 рублей
- исключены возможные
обвинения в дроблении - 4 млн руб. — разовая экономия при передаче недвижимости
- 240 млн руб. — ежегодная экономия от налоговой экспертизы бизнеса
Ситуация
Учредитель рассчитывал выкупить здание у продаваемого ООО лично, как физическое лицо. Такой вариант он полагал более надежным и безопасным. Но его останавливали налоговые претензии в случае покупки здания по символической цене и дополнительные налоги в случае продажи по реальной стоимости. Собственно, поэтому бизнесмен и обратился к нам чтобы узнать, как без рисков и налогов забрать недвижимость из собственной компании.
Важно отметить, что если б не регистрация прав собственности, то бизнесмен передал бы имущество без тени сомнений. Выяснилось, что перемещение материальных запасов без документов было общей практикой в группе компаний. Как правило, ТМЦ списывались на затраты в той организации, которая их приобрела. И не важно, что ТМЦ фактически использовались в другой. Всплыли и другие признаки незаконного дробления: единое управление, общее снабжение, общие сотрудники. При этом, все ООО группы находились на УСН «доходы минус расходы».
Налоговики могли обвинить группу компаний в искусственном разделении на юрлица, чтобы доначислить НДС и налог на прибыль. Однако нам было понятно, что причиной всего этого был не столько злой умысел, сколько отсутствие продуманного порядка. Структура сети росла, а реальные хозяйственные связи за ней не поспевали. В результате юридическая форма не соответствовала экономическому содержанию.
Генеральный директор «Правовест Аудит»
Решение
Проблему владельца сети общепита мы решали в два этапа. На первом этапе мы ответили на формальный вопрос, проанализировав варианты передачи недвижимости из продаваемого ООО:- Продажа по символической цене
- Продажа по реальной стоимости
В этом варианте налоговых рисков нет, просто придется заплатить 4 млн руб. налогов дополнительно. А, учитывая стоимость здания, велика вероятность, что компания-продавец потеряет право на УСН. И тогда сумма дополнительных платежей превысит 30 млн руб.
Более того, этот законный способ продажи невыполним на практике. Ведь деньги от продажи здания останутся на расчетном счете продаваемой компании. И, чтобы их вернуть, придется договариваться с покупателем ООО, который не захочет компенсировать рост налогов за свой счет и будет стараться зачесть его в стоимость сделки. Кроме того, возврат денег под увеличение стоимости доли увеличит сумму НДФЛ.
- Реорганизация в форме выделения
Налоговые последствия в этом варианте отсутствуют и у передающей, и у принимающей стороны. Учредитель реорганизуемого юридического лица определяет, что передать, а что оставить. То есть, автоматически права и обязанности не переходят к выделенной компании, которая может отвечать по обязательствам только в пределах своей доли в разделительном балансе.
При этом, по общему правилу, по налоговым обязательствам выделенное юридическое лицо правопреемником не будет. То есть, этот вариант идеален для обособления активов в случае выделения нового направления в бизнесе в отдельное юридическое лицо. В результате реорганизации создается компания, которая кроме того имеет право на УСН как новое юрлицо.
Руководитель направления налогового консалтинга
Мы предложили вовлечь покупателя в обсуждение формата сделки. Ведь реорганизация компании может быть в интересах покупателя, поскольку включает сверку расчетов с налоговыми органами и уведомление кредиторов. Вероятность неприятного сюрприза после покупки сильно уменьшается. В результате, и продавец и покупатель согласились провести реорганизацию перед сделкой, чтобы выгодно структурировать активы, предназначенные для продажи.
После того, как была запущена процедура реорганизации в форме выделения, настала очередь второго этапа. Мы акцентировали внимание на вышеназванные риски незаконного дробления и указали, что нужно заняться улучшением системы управления и хозяйственных связей. Иначе, появление новой компании только усилит уже имеющиеся проблемы.
Руководитель направления налогового консалтинга
Попутно пришлось продумывать обособленную систему закупок для каждого ресторана. То есть, так был ликвидирован один из самых заметных признаков незаконного дробления – оплата чужих расходов.
Часть сотрудников реорганизуемой компании нужно было перевести в другие рестораны. Какая-то часть, наоборот, должна была перейти из ресторанов в новую компанию розничной торговли. Да и ресторанам пришлось обменяться сотрудниками между собой. Чтобы формальное распределение персонала по компаниям не повторилось в будущем – а это еще один признак дробления — пришлось изменить работу кадровых служб.
Нужно было менять и места размещения сотрудников. Какая-то их часть располагалась в здании, передаваемом в выделенную компанию. Так как это здание предполагалось использовать в розничной торговле, то естественно, что посторонних из общепита там быть не должно. Всем пришлось разъехаться по собственным организациям. Не всегда это было легко. В некоторых компаниях-ресторанах даже пришлось передать бухучет специализированным внешним фирмам. Но усилия стоили того, ведь благодаря им удалось устранить еще один важный признак дробления, такой как общее использование имущества (формальное распределение активов).
Определить управляющего новым направлением бизнеса и круг его ответственности тоже оказалось непростым делом. В итоге им стал сам владелец сети. В операционное управление общепитом, как правило, он уже не вмешивался. Бизнес давно налажен и эту функцию выполняли управляющие ресторанов. Однако, по инерции, управляющие согласовывали свои решения, а то и перекладывали их на учредителя. Да и сам учредитель позволял себе отдавать распоряжения через головы директоров или отменять их команды. В результате, сотрудники всех компаний считали учредителя не просто собственником, но и реальным руководителем. При том, что в некоторых случаях расходы одного ресторана утверждал директор другого ресторана. Потому что, у некоторых управляющих не было таких полномочий.
Собственнику пришлось повысить уровень доверия и реальной ответственности директоров ресторанов. Потребовалось прописать в уставы компаний реальную процедуру контроля учредителя над ресторанами. Для этого были перераспределены полномочия между исполнительным органом и советом директоров в каждом ООО. То есть, реальные и номинальные полномочия и ответственность были приведены в соответствие друг с другом.
Результат
- все компании получили минимально необходимые признаки самостоятельности, исключающие обвинения в дроблении;
- законная налоговая экономия в 4 млн рублей при передаче недвижимости в рамках реорганизации (а не в результате продажи по реальной стоимости);
- экспертиза бизнеса в целом (к этому подтолкнула реорганизация) для ликвидации налоговых рисков;
- налоговая экономия, благодаря законному применению УСН группой компаний, составила уже внушительные 240 млн руб. в год.
Генеральный директор «Правовест Аудит»
